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“O Milagre Português tem um nome”

Artigo da autoria de Filipa Lança – Médica anestesiologista; Mestre em Gestão de Empresas

Portugal celebrou a resposta à primeira vaga da pandemia COVID-19 como sendo o “milagre português”. Com o desenrolar da segunda e terceira vagas, o cansaço e a frustração foram-se instalando entre todos. Como foi possível uma diferença tão grande na resposta dos hospitais do Serviço Nacional de Saúde?

            A resposta pode parecer óbvia. Em termos de matemática, tudo se baseia na relação entre o número de pessoas infetadas e os recursos disponíveis. Se o numerador sobe em flecha e o denominador não dilata, a relação quebra!  No entanto, só quem trabalha no terreno compreende plenamente que há vários outros fatores que influenciaram esta diferença tão grande.

            Nos hospitais, o verdadeiro centro operacional é constituído pelos médicos, enfermeiros, técnicos de diagnóstico e auxiliares de ação médica, ou seja a força da organização é a “profissionalização” dos seus elementos. Estes profissionais coordenam-se entre si por um mecanismo de ajustamento mútuo em função dos resultados, assumindo uma configuração estrutural denominada Adhocracia.

A pandemia surgiu como um fenómeno da natureza, completamente imprevisível, do outro lado do mundo. Algumas vozes afirmaram que esta tempestade não chegaria a Portugal. Mas os profissionais de saúde, crentes nos relatos de colegas de outros países europeus, nomeadamente Itália e Espanha, anteciparam a preparação para o que aí vinha.  E na imprevisibilidade, o ajustamento mútuo impõe-se como uma necessidade. Foi esta atividade adaptativa dos profissionais de saúde que foi gerando o potencial de informação acerca da capacidade e/ou vulnerabilidade organizacional/fronteira do sistema, e constituindo fonte de desenvolvimento de competências. Em cada Serviço ou Departamento hospitalar surgiram líderes inovadores, empreendedores, visionários, que desenvolveram estratégias de gestão baseadas na inovação e na conquista de recursos, quer humanos, quer logísticos, com antecipação de necessidades e formulando, sucessivamente, soluções criativas. Esta cultura de Adhocracia, sem dúvida alguma, facilitou a transformação e a renovação organizacional, permitindo uma eficiente gestão de competências no combate à primeira vaga da pandemia.

            No entanto, esta capacidade de resposta desmoronou no momento em que tudo se complicou a montante. Com a evolução exponencial do número de pessoas infetadas, a luta contra o vírus só poderia ser ganha na comunidade, com a integração dos recursos de saúde extra-hospitalares. Mas há muito que a Saúde Pública tem recursos muito escassos e a Medicina Geral e Familiar foi contemplada, como vem sendo hábito, com um crescendo de atividades burocráticas e pouco técnicas, consumidoras de tempo clínico assistencial. E claro, como os hospitais públicos têm vindo a ser esvaziados de recursos humanos altamente qualificados, a luta entre os profissionais de saúde destas instituições e o vírus tornou-se completamente desigual.

            A agravar este facto, verificou-se uma total ausência da implementação precoce de uma liderança centralizada, com articulação entre todos os stakeholders da Saúde. Atingimos assim a fase de uma medicina de catástrofe, sem que qualquer profissional de saúde se sentisse integrado num planeamento estratégico, com potencial de sair vitorioso da batalha.

            Continuamos a lutar sem saber até quando. Mas, surgirá a altura de fazermos um balanço sobre tudo o que se passou e, à semelhança do que ocorre com as auditorias onde propomos ações de melhoria, apontarmos o rumo por onde queremos prosseguir.

            Sabemos que, pelo menos nos últimos cem anos, os hospitais têm sabido responder eficientemente quando solicitados a prestar cuidados em episódios isolados de doença. Mas, este modelo de tratar episódios isolados da doença e contabilizá-los como indicador de desempenho (modelo em que os hospitais se especializaram) não é muito apropriado quando se trata de abordar a doença crónica.

            Tal como a primeira vaga da pandemia (metaforicamente, o “episódio agudo da doença”) foi bem tratada pelos recursos hospitalares e a segunda e terceira vagas (“doença crónica”) só teriam sido bem ultrapassadas com uma melhor integração dos cuidados hospitalares com todos os outros recursos da Saúde, também a restante e futura doença Não covid-19 só poderá ser amplamente debelada se houver uma articulação plena entre os Hospitais e os Cuidados de Saúde Primários. Se tal não for o caso, o preço a pagar será um aumento ainda maior do que o já previsto na morbilidade e mortalidade dos portugueses.

            Outra lição importante a reter é a de que os hospitais precisam igualmente de um suporte a jusante. Numa sociedade como a nossa, com grande fragilidade sócio-económica e com capacidade familiar diminuída de apoio pós-internamento hospitalar a um número muito expressivo de doentes, é necessário o desenvolvimento de instituições de retaguarda que permitam a continuação de cuidados/monitorização dos doentes, sem estarem a ocupar uma cama hospitalar, com custos penosos para todos.

            Por fim, permitam-me expressar uma preocupação com os profissionais de saúde. Já em 2001, Bunderson afirmava que quando os trabalhadores percebem a falha da organização onde estão inseridos quanto às suas obrigações institucionais, nomeadamente a ausência de uma cultura de incentivo ao profissionalismo e serviço à comunidade, reagem com a diminuição do envolvimento profissional e da produtividade, reduzindo-se então e igualmente a satisfação dos doentes. Os médicos, os enfermeiros, e todos os outros profissionais, que diariamente se entregam aos cuidados dos doentes em meio hospitalar, têm sido sufocados por hierarquias rígidas e demasiado burocráticas. A burocracia clássica, do tipo comando e controlo, é adequada para um mundo estável, mas demasiado inflexível para tempos de mudança. As organizações que concedem empowerment aos seus profissionais da linha da frente, e onde a conexão hierárquica é mais fraca, reúnem melhores condições para a fiabilidade, definida por uma cultura baseada num conjunto de pressupostos que influenciam as pessoas a gerirem o inesperado.

            Num futuro imprevisível como o que se espera, tornam-se necessários e imprescindíveis novos modelos de gestão para que as organizações possam alcançar níveis de excelência na prestação de serviços. Modelos organizacionais que sejam mais participativos, integrados e focados nos objetivos, necessidades e expectativas sociais.

A Gestão da Qualidade e o Modelo da Excelência na Gestão proporcionam a visão sistémica da organização e procuram a melhoria contínua do seu desempenho. Devemos repensar o atual modelo, centrado nas doenças, para outro baseado na promoção da saúde e na integração dos serviços de saúde. A Gestão Estratégica, por sua vez, possibilita o envolvimento e o compromisso de todos os membros da instituição, desde o Conselho de Administração, diretores de serviços e todos os outros colaboradores, no sentido de visionar o futuro, preparando-se para o mesmo. A Gestão Participativa, por permitir uma inclusão de novos indivíduos nos processos de gestão, elimina a separação entre quem planeia, quem executa, quem gere e quem avalia, possibilitando assim uma maior integração entre as pessoas, que, no fundo, são a razão de ser de uma organização.

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